El secreto de la felicidad de los empleados de Google

El departamento de recursos humanos del gigante de internet analiza el bienestar de los “googlers” con un riguroso criterio científico que lo ha llevado a ser el mejor empleador de Estados Unidos

Hace unos años, el departamento de recursos humanos de Google notó un problema: muchas mujeres estaban abandonando la empresa. Al igual que en la mayoría de las empresas de software de Silicon Valley, Google está integrada en su mayoría por hombres y los ejecutivos llevan tiempo dando prioridad a aumentar el número de empleadas.

Pero el hecho de que las mujeres se fueran de Google no era solo un problema de equidad de género, sino que estaba afectando a los recursos humanos. A diferencia de la mayoría de los sectores de la economía, el mercado de los empleados de tecnología de primer nivel es extremadamente estrecho. Google lucha por los trabajadores potenciales con Apple, Facebook, Amazon, Microsoft y hordas de startups, por lo que la salida de cada empleado desata un costoso y lento proceso de reclutamiento.

Después estaba el problema de la felicidad. Google monitorea el bienestar de sus empleados a tal grado que puede parecer absurdo para aquellos que trabajan fuera de Mountain View.

La tasa de deserción entre las mujeres sugería que podría haber algo mal en la máquina de la felicidad de la compañía. Y si existe alguna señal de que la alegría entre los googlers está en decadencia, es obligación del departamento de recursos humanos de Google el averiguar por qué y cómo solucionarlo.

Bebés Google

Google llama a su departamento de recursos humanos “operadores de personas”, aunque la mayoría de la gente en la firma usa la sigla en inglés POPS. El grupo está liderado por Laszlo Bock, un hombre de voz suave de 40 años que llegó a Google hace 6 años.

Bock dice que cuando POPS investigó el problema de las mujeres, nació otro problema: las mujeres que acababan de parir dejaban la empresa en un porcentaje que duplicaba la tasa de salida promedio. En ese entonces, Google ofrecía el plan de maternidad estándar de la industria. Después de que una mujer tenía un bebé, se le otorgaban 12 semanas de licencia paga.

Así, en 2007, Bock cambió el plan. Las madres pasaron a tener cinco meses de descanso con remuneración completa y todos los beneficios, y se les permitió administrar ese tiempo como quisieran. Esto incluía la posibilidad de irse de licencia un poco antes de la fecha del parto o reintegrarse antes y guardar algo de tiempo para cuando el bebé fuera más grande. Además, Google comenzó a ofrecer siete semanas libres a los empleados que acababan de ser papás.

Grandes y pensados beneficios

Los espléndidos planes de licencia por maternidad y paternidad de Google probable que no te sorprendan. Los beneficios de los que la compañía se vanagloria (comida gourmet gratuita, servicio de lavandería en la oficina) son legendarios en el mundo empresarial y han impulsado una cultura de cada vez mayores lujos para los trabajadores de alta tecnología.

Esta semana, por cuarto año consecutivo, Google fue nombrada como la mejor empresa para trabajar por la revista Fortune. Microsoft fue la número 75, mientras que Amazon, Facebook y Apple ni siquiera están en la lista.

A veces la generosidad de Google puede parecer excesiva, noble pero un desperdicio desde la perspectiva de las ganancias. En agosto, por ejemplo, Forbes publicó un beneficio de Google hasta entonces desconocido: cuando un empleado muere, la compañía paga a su cónyuge o pareja estable la mitad del sueldo del difunto durante una década.

Sin embargo, sería un error concluir que Google reparte tales gratificaciones solo para ser amable. POPS supervisa rigurosamente una serie de datos sobre cómo los empleados responden a los beneficios y raras veces desperdicia el dinero. El plan de maternidad de cinco meses de ausencia, por ejemplo, fue una victoria para la empresa. Después de que comenzara a regir, la tasa de deserción de Google para las nuevas madres pasó a estar dentro del promedio del resto de la empresa. “Hubo una reducción del 50%, ¡fue enorme!”, dice Bock.

Lo que es más, la felicidad (medida por Googlegeist, una encuesta anual que realizan a los empleados) aumentó también. Y, lo mejor de todo para la empresa, la nueva política de licencia era rentable. Bock dice que si se toma en cuenta el ahorro en los costos de contratación, la concesión de cinco meses de licencia para las madres no cuesta a Google más dinero.

Ingeniería de recursos humanos

El cambio en la licencia maternal es un ejemplo de cómo POPS ha ayudado a Google a convertirse en el mejor empleador de Estados Unidos. Según Bock, su departamento de recursos humanos funciona más como un riguroso laboratorio de ciencia antes que la sala de molestos controladores que la mayoría de nosotros imaginamos cuando pensamos en recursos humanos. En su corazón, POPS funciona como un sofisticado seguimiento de datos de los empleados, un esfuerzo por ganar certeza empírica acerca de cada aspecto de la vida de los trabajadores de Google. No se trata solo sobre el nivel adecuado de remuneración y beneficios, sino también sobre esos detalles que parecen triviales como el tamaño y forma óptimos de las mesas de la cafetería.

En los dos últimos años, Google hasta ha contratado científicos sociales para estudiar su organización. Los científicos (parte de un grupo conocido como PiLab, abreviatura de People & Innovation Lab) realizan docenas de experimentos en los empleados en un esfuerzo por saber la mejor manera de manejar una gran empresa. Una pregunta, por ejemplo, es: Si usted quiere darle a alguien un aumento, ¿cómo lo haría para maximizar su felicidad? ¿Con un bono en efectivo? ¿Con acciones? ¿Un aumento de sueldo? ¿Más tiempo libre?

Algunas de las lecciones de recursos humanos de Google no se aplican a otras empresas. La empresa detrás del buscador ha sido increíblemente rentable durante la mayor parte de su historia y muchos de sus problemas son atípicos. Google se da el lujo de preocuparse acerca de la mejor manera de darle a su gente más dinero en lugar de, por ejemplo, la manera ideal para despedirlos.

Sin embargo, algunos de los hallazgos de POPS, como la forma de capacitar a un núcleo mayor de los gerentes y de mejorar las entrevistas de trabajo, se aplican a la mayoría de las otras empresas. Y entre los gigantes de la tecnología, muchos de los cuales también son muy rentables y se enfrentan a algunos de los mismos problemas que Google, la compañía de búsquedas es la única que intenta responder a sus cuestiones de recursos humanos científicamente.

“Tomamos miles de decisiones que afectan a las personas todos los días: a quién tendríamos contratar, cuánto deberíamos pagar, qué deberíamos promover y qué dejar de lado”, dice Prasad Setty, quien dirige el análisis de personas de POPS. “Lo que tratamos de hacer es llevar el mismo nivel de rigor a las decisiones vinculadas con gente que empleamos con las decisiones de ingeniería. Nuestra misión es hacer que todas las decisiones que abarcan personas se basen en datos”, agrega.

Filosofía de gestión

El objetivo final de Bock es utilizar la experiencia de Google para responder algunas de las grandes preguntas sobre el lugar de trabajo: ¿los líderes nacen o se hacen? ¿Son los equipos mejores que las personas realizando tareas? ¿Pueden las personas mantener un alto rendimiento durante su vida?

POPS todavía no puede responder estas preguntas, pero Bock sostiene que Google finalmente podrá arrojar luz sobre algunas de estas cuestiones. “Tenemos el lujo de ser una empresa basada en datos con personas con la capacidad de análisis que otorgan las

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