El bienestar del personal hace que las empresas sean más saludables

En la década de los noventa, Safeway, empresa elaboradora de pan en los EE.UU., enfrentó una grave crisis. El porcentaje de accidentes entre sus 130 empleados había crecido vertiginosamente, el ausentismo y la rotación del personal eran altos, y la productividad de los empleados estaba disminuyendo.
El mal humor del jefe tenía un efecto inmediato y marcado sobre los empleados.
 Después de observar los hábitos de trabajo de sus empleados, y estudiar su propio rendimiento, el jefe de la planta resolvió desarrollar una cantidad de programas dirigidos a restablecer la confianza de los empleados, y dejar de lado su estilo riguroso y severo. Con el fin de compartir el control y el manejo de la planta, organizó grupos encargados para resolver problemas inherentes a su división, como medidas sanitarias, de seguridad y económicas.
 Declaró estar dispuesto a recibir todas las sugerencias de los empleados, y su receptividad comenzó a distender el clima hasta el punto de que cada vez más trabajadores planteaban sus ideas. Las sugerencias del personal se reflejaron prácticamente en todas las áreas de la empresa, como en los porcentajes de ausentismo.
Los empleados se adueñaron de un depósito donde instalaron un pequeño gimnasio, contaba con un par de aparatos de remo, una bicicleta de gimnasio y algunas pesas. El gimnasio se constituyó en el punto de partida para un programa, que promovía el compromiso total de la empresa con el bienestar de sus empleados.
 Luego se construyó un centro de 50 m2, destinado no sólo a los empleados, sino también a sus familias. Los trabajadores aprendieron mucho sobre lo que significaba conservar un buen estado físico y alimentarse de una manera más nutritiva. Uno de los programas más imaginativos de este centro fue el de la “Terapia recreativa”, una serie de clases acerca de cómo preocuparse menos y disfrutar con el trabajo.
El ausentismo bajó del 8% al 0,2%. Los accidentes de trabajo disminuyeron. La rotación del personal cayó verticalmente de un 100% a un 10%.
El líder siempre debe estar ocupado en crear un ambiente en el cual el personal de trabajo se pueda sentir bien con lo que hace, dignificado y también recompensado por su tarea realizada.
Hubo meses de tanteos y ensayos acerca de las posibles soluciones, antes de encontrar la verdadera causa del problema. Y el problema se originaba en el liderazgo del jefe de planta.