Cuando la remuneración diferenciada es en realidad justa

Por Tim Low

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp.

Cuando se trata de pagar, una remuneración justa no significa necesariamente que ella sea la misma para todos. Una investigación reciente de mi organización, PayScale, muestra que las empresas con una compensación centrada en el desempeño tienen mejores rendimientos que aquellas basadas en la igualdad de la paga.

De acuerdo con una encuesta de compensación de 7.600 empresarios, el número de empresas que ofrecen bonos u otras formas de pago por rendimiento ha aumentado un 6% en los últimos dos años. Además, las empresas de gran éxito – líderes en su mercado que han superado las expectativas de ingresos – son las más propensas a adoptar esta política.

En un extremo del espectro de pago está el cansado y poco inspirado 3% del ajuste de vida que muchas organizaciones otorgan a través del directorio. Las empresas que hacen esto dicen a sus empleados de alto rendimiento que sus esfuerzos no fueron reconocidos y a sus colaboradores de bajo desempeño que está bien obtener resultados mediocres. En el otro extremo están empresas como Hilcorp, que dio a cada empleados un bono de 100 mil dólares.

Otra práctica novedad ocurrió el año pasado cuando el CEO de Gravity Payments redujo su paga para fijar el salario base de sus empleados en 70 mil dólares. Sin embargo, algunos funcionarios abandonaron la empresa poco después de la introducción del cambio, molestos porque empleados menos cualificados obtuvieron un mayor margen en el ajuste de salarios.

El problema común con estas estrategias es que no reconocen la contribución individual. Retener a los mejores empleados es una buena razón para adoptar una práctica de pago por rendimiento, especialmente si tenemos en cuenta varios factores. En primer lugar, hay una creciente competencia por el talento en algunos sectores. En segundo lugar, la generación del milenio tiene mayores expectativas de transparencia salarial y quiere sentirse bien acerca de su “acuerdo”. Por último, la mayoría de los ejecutivos y gerentes carecen de las herramientas para aplicar las prácticas de compensación que motivan y, en última instancia, impulsan un mejor rendimiento del negocio.

Si usted está pensando en cambiar los modelos de pago, aquí hay algunas consideraciones:

– Eliminar las amplias políticas de pago: ajustes de compensación completa no aumentan la retención a largo plazo. Al igual que con Gravity Payments, en realidad puede desmoralizar a su mejor gente que piensa que sus esfuerzos no son reconocidos.

– Comience con la tasa de mercado: Comience con una base de datos de cuánto vale – en términos de remuneración – cada empleado en el mercado. Esto debe tomar en cuenta factores como la experiencia, la educación, las responsabilidades del trabajo y las habilidades y certificaciones.

– Identifique al personal “insustituible”: Hable con los gerentes para determinar quién está liderando los resultados del negocio. Asegúrese de que esas recomendaciones tengan en cuenta y estén basadas en el impacto comercial tangible de los empleados. Una vez que haya identificado estos actores clave, piense en la diferencia de sueldo que podría considerar para asegurarles que piensen que su contribución es valorada.

– Establecer parámetros de rendimiento: Decida lo que quiere recompensar. Alinee esto con los objetivos y la cultura de la empresa y cree métricas tangibles, particularmente para las posiciones más importantes. A continuación, cree una estructura de bonos – o pago extra –basado en esas métricas.

– Entrene a los gerentes: Nuestra investigación muestra que cómo las personas se sienten con sus salarios importa tanto como el propio pago. Debe hablar con sus empleados sobre cómo se calculó su sueldo o bonificación, y explicar cuando se les paga por encima de su valor de mercado. Las empresas también deben formar a los directivos para eliminar el sesgo de manera a asegurarse de que siempre sean justos.

La equidad significa pagar a los empleados la misma suma de dinero por experiencia comparada, habilidades, formación y otros requisitos de trabajo. Sin embargo, la equidad también puede incorporar la desigualdad en la remuneración en función del rendimiento y su impacto en la renta neta de la empresa.

(Tim Low es el vicepresidente de marketing de PayScale.)

Fuente: http://www.lanacion.com.py/2016/04/02/cuando-la-remuneracion-diferenciada-es-en-realidad-justa-2/