No existe una fórmula mágica para establecer el portafolio ideal. Depende de cada sector. Los hay que cambian de proveedor cada trimestre y los que establecen acuerdos a largo plazo. Por eso la clave estaría en fijar un análisis de riesgo-coste, basado en la famosa regla de Pareto, según la cual el 80% de las ventas de una empresa se consiguen con el 20% de la cartera de clientes.

Para el experto Jaime Muñoz, “si tienes un 80%/40%, desaparece el riesgo por pérdida de cliente, pero aumentan los costes de gestión y de servicio. Pero si tienes un 80%/10%, el riesgo es muy elevado porque la fuga del cliente afecta a la cuenta de resultados”.

Lo que debes intentar siempre es que el riesgo sea variable para obtener una cartera sana. Una propuesta interesante podría ser la siguiente: los clientes A son el 20% del total y suponen el 60% de tu facturación; a los clientes B les corresponde el 60%/30% y a los C, el 20 %/10 %.

El profesor Carlos Torrecilla divide a los clientes en función de lo que aportan. El cliente de estructura o aquel con el que se paga el 80% de la estructura. Es un usuario o comprador cautivo, pero, si se va, es el más dañino y difícil de sustituir, porque el resto de los clientes estructuras del mercado suelen estar cautivos en otras compañías. Deja poco margen, ya que se ajustan mucho los precios, pero proporciona tal cantidad de volumen que ayuda a seguir en funcionamiento.

Es el ocasional. Suele encargar un volumen más o menos grande donde puedes cargar mucho margen. Son los más interesantes a corto plazo, fieles, pero nunca cautivos. Recuerda que cada vez que se consigue a uno, hay que luchar con el resto de la competencia. También que no es difícil captarlos, si bajas los precios.

Para una escuela de negocios serían los cursos puntuales de formación; en el caso de una consultora, ese cliente puntual que pide un plan de negocios o de formación y que puede llegar a convertirse en un cliente de estructura; si se trata de la fábrica de sillas, hablaríamos de los clientes individuales que quieren comprar alguna.

El cliente de imagen: suele ser una institución pública o similar que te interesa tener por la credibilidad e imagen que transmites al resto de tus clientes. Da muy poco margen. Para una escuela de negocios o una consultora, sería acuerdos con un gobierno comunitario o con algún Ministerio. En el caso de la fábrica de sillas, su cliente de imagen puede ser, por ejemplo, la Fórmula 1.

Como defiende Muñoz, el error de la empresa española reside en la preocupación por los resultados a corto, lo que conlleva “más presión comercial, menos atención al cliente, menos información, menos relación, sólo preocupación por el qué sin atender el cómo. Y esta obsesión se traduce en una despreocupación bastante clara hacia los intereses del cliente. Es la gran asignatura pendiente de las empresas y la principal a remediar, si queremos mantener a nuestros mejores clientes”.

Toda esta labor hay que hacerla siempre, pero es especialmente importante cuando se detecta que algo empieza a ir mal. Existen bastantes indicadores del malestar de un cliente, los más habituales son:

El cliente está al tanto de los productos que ofrece tu competencia, te los comenta, menciona modelos, conoce tarifas…

Has notado un distanciamiento en el cara a cara con el cliente: antes la relación era más fluida y constante, ahora le cuesta encontrar un hueco en su agenda para atenderte.

Se produce una mayor distancia en el tiempo entre los pedidos. Puede seguir siendo la misma cantidad en cada pedido, pero menor el número de éstos. Otro escenario posible: realiza menos pedidos y de menor cantidad.

Empieza a pedirte cosas que no son habituales, ya sea tanto en forma de pedidos como de condiciones o requisitos. También puede ocurrir que te solicite información de un nuevo proveedor y no de uno antiguo.

Te hacen una auditoría con nota baja para cargarse de argumentos.

Los planes de recuperación de clientes necesitan lo que el consultor Juan Carlos Alcaide denomina un “tiempo psicológico”, que es el preciso para olvidar los motivos que le empujaron a abandonarte. Quizás no debes aparecer en un mes, en seis meses o incluso en un año, pero en ese tiempo mantente en contacto con él a través de los siguientes medios:

Invítale a los actos en los que estás presente (conferencias, ferias, congresos), comunícale tus logros, pero demostrando cierto desinterés por el dinero, convócale a actos en los que están tus clientes vips, como si siguiese formando parte de este círculo especial y para que vea lo que se está perdiendo. Afianza tu relación con él.

Mantén el cliente en tu base de datos. Asegúrate de que le llega la información adecuada, cuéntale tus ofertas, tus promociones, sin perder de vista lo que están haciendo tus rivales.

El competidor también falla, así que sé perseverante. Programa visitas trimestrales con motivos ajenos a la venta. Busca la relación, apórtale información que le sea útil (estudios, trabajos, documentación...). Cualquier excusa es buena para una visita periódica, pero nunca más de tres al año.

El experto Alejandro Martín recomienda averiguar la causa por la que el cliente te deja:

- Ya no necesita el servicio. Si es así, poco se puede hacer, salvo tratar de mantener las buenas relaciones.

- Insatisfacción con el servicio. Puede venir provocada por tres motivos: un exceso de expectativas, no estar preparados para atender su demanda y porque el personal que trata con él no está suficientemente preparado. En estos casos, proponle mejoras en la atención al cliente, el suministro… en definitiva, resolver lo que le haya disgustado.

- El factor precio. Si la competencia le hace una oferta mejor, intenta igualarla.

Actuar en cualquiera de estas dos últimas situaciones (rebajando el precio o mejorando el servicio) resulta delicado. Por un lado, porque tu posición negociadora es débil y si el cliente lo percibe así, puede plantearte un órdago; por otro, resulta poco profesional. Al cliente le queda la sensación de que, si hubieses adoptado esas medidas antes, podría haber mejorado sus condiciones previamente. Resultado: puede producirse el efecto contrario, es decir, que reaccione todavía más airado y que se vaya aún más enfadado. 

Sea como sea, pide una entrevista con tu cliente y pídele que te explique los motivos para poder mejorarlos en un futuro. “Valora las razones. Si éstas son fortalezas de tus competidores, incorpóralas a tus prestaciones y prepara argumentarios para contrarrestarlas. Si son errores internos, reúne a las personas implicadas y realiza una valoración del problema: ¿Qué ha ocurrido? ¿Por qué? ¿Cómo podemos evitar estos errores? Con todo ello elabora un Plan de Acciones y Responsable”, aconseja Jaume Muñoz. 

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