Los 100 amantes, la estrategia de Strava para conectar con clientes

Hace poco, uno de nuestros clientes, llamémosle AgriCo, acudió a nosotros con un problema: había creado una plataforma online para suministrar artículos agrícolas a fincas remotas. La plataforma hacía más fácil, más cómodo y más rápido que los agricultores obtuvieran lo que necesitaban, ya fuera una pieza para su tractor, alimento para el ganado o cercas. No tenían que hacer una llamada telefónica a un operador distante para obtener lo que querían; todo lo que el agricultor tenía que hacer era iniciar sesión y hacer un pedido.

La plataforma online de AgriCo falló dramáticamente. Desconcertado, AgriCo nos pidió que descubriéramos qué había salido mal.

A simple vista lo que la compañía había hecho tenía perfecto sentido. La plataforma estaba bien financiada, y AgriCo había utilizado una agencia de diseño elegante, por lo que se veía fantástica y fácil de utilizar. Visitamos y entrevistamos a granjeros en Italia, Alemania y el Reino Unido para descubrir por qué la plataforma había fallado. Sorprendentemente, las entrevistas no revelaron ninguna razón inequívoca de por qué los agricultores rechazaron la plataforma. De hecho, los granjeros parecían tener solo cosas positivas que decir al respecto.

Luego, observamos a los granjeros en el trabajo. Fue entonces cuando surgió una respuesta inesperada: la soledad. Notamos que sus llamadas telefónicas para pedir suministros no se limitaban al motivo puramente transaccional de las llamadas. No ordenaron lo que necesitaban y luego dejaron el teléfono. Los granjeros, que trabajaban solos durante horas en los campos conduciendo sus tractores, esperaban llamar al operador para realizar sus pedidos. Disfrutaban de la compañía. Las llamadas telefónicas, en promedio, duraron más de media hora, a pesar de que los pedidos se podían realizar en cuestión de minutos. De hecho, lo más destacable de las llamadas era cuando los agricultores preguntaban acerca de la familia del operador, los intereses personales y otros eventos de su vida. Con el tiempo, muchos agricultores habían establecido relaciones cercanas con los operadores de los centros de llamadas; las llamadas eran algo así como un ritual que esperaban.

Lo que le sucedió a AgriCo es un obstáculo común para las compañías que intentan involucrarse con sus clientes: un enfoque de atención en lo que llamamos la capa transaccional. La estrecha relación desarrollada a través de las llamadas de los agricultores simplemente no habría sido posible utilizando la plataforma online y su enfoque exclusivo en la transacción.

La capa transaccional se puede encontrar en la mayoría de los productos y servicios. Sin embargo, como descubrió AgriCo, las transacciones por sí solas no crean un compromiso sostenible. Lo relevante es la capa emocional, las características de un producto o servicio que aprovechan las motivaciones y emociones fundamentales y superficiales de los clientes.

Más allá de lo transaccional

Piense en una situación habitual en un foro online: una usuaria, Claudia, ingresa al foro, se mueve por las primeras páginas, se siente confundida y abrumada por la cantidad de publicaciones y siglas misteriosas, se siente demasiado avergonzada para publicar y se va. Otro usuario, Simón, tiene una pregunta y la publica solo para ver qué sucede después. Él nunca se entera, ya que olvida regresar al foro. Un tercer usuario, Miguel, se arriesga y comienza a responder mensajes. Lo hace una, dos, tres veces durante la próxima semana, y luego pierde interés y nunca más regresa.

Lo que Claudia, Simón y Miguel tienen en común es que probablemente se quedaron en la capa transaccional del foro. Si bien esta primera capa es vital, no es suficiente. Atrae a los usuarios a hacer su primera visita, pero no les hace volver.

Conectarse con los usuarios a un nivel emocional puede traducirse en ganancias monetarias concretas. Como Scott Magids, Alan Zorfas y Daniel Leemon ilustraron en su artículo de HBR "The New Science of Customer Emotions", los clientes totalmente conectados son un 52 % más valiosos, en promedio, que aquellos que simplemente están muy satisfechos. Su valor relativo es notable en una variedad de métricas, como las compras y la frecuencia de uso.

Cómo identificar y crear la capa emocional

La pregunta es cómo identificar esta capa emocional fundamental que crea clientes cada vez más valiosos.

La capa emocional se construye a través de una comprensión profunda de lo que quieren los usuarios principales. Para obtenerlo, necesita un grupo de usuarios que amen su producto. A esto lo llamamos la estrategia de los 100 amantes. El concepto: como punto de partida, haga que 100 personas amen su producto. Airbnb comenzó con esta estrategia. "Es mejor tener 100 personas que le aman que un millón de personas que le quieran. Encuentre a 100 personas que le quieran", aconsejó uno de los primeros inversores de Airbnb Paul Graham de Y Combinator. La estrategia de los 100 amantes de Airbnb funcionó.

Sus 100 amantes deben sentir que están contribuyendo a la creación de una comunidad. Los amantes deberían ser capaces de darle forma activamente a la comunidad a través de ciclos de retroalimentación, que generan información clave sobre sus verdaderas necesidades emocionales. Debido a que la comunidad es pequeña, las funciones de prueba beta son más fáciles y económicas.

Además, los amantes tienden a generar contenido de alta calidad, que gana impulso y comienza un ciclo virtuoso, atrayendo a más y más usuarios que quieran participar. Los amantes difundirán la palabra a través de sus perfiles sociales online y offline, creando rumores y difundiendo su amor.

Cómo lo hizo Strava

Veamos el ejemplo de Strava, el sitio web y la app móvil para realizar un seguimiento de la actividad deportiva. Pasó con éxito más allá de la capa transaccional e implementó una estrategia de los 100 amantes para su lanzamiento nacional.

Cuando Strava se lanzó en 2009, estaba dirigido a ciclistas ávidos que realizaban más de 50 ciclos al año y se encontraban en algún lugar entre aficionados ocasionales y profesionales curtidos. Si bien el ciclismo como deporte está creciendo a nivel mundial, la entusiasta subcategoría de ciclistas está creciendo aún más rápido. Al mismo tiempo, los dispositivos de GPS se están volviendo omnipresentes, creando grandes cantidades de datos de GPS relacionados con actividades atléticas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los datos del GPS no se estaban utilizando para ofrecer información sobre el rendimiento. Strava reconoció esta necesidad, que se convirtió en su capa transaccional básica.

Los fundadores de Strava, Michael Horvath y Mark Gainey, identificaron la capa emocional desde el principio, cuando estaban en un equipo de remo universitario:

Primero compite con sus compañeros de equipo para tratar de quedarse con el mejor bote, y luego compite junto a ellos para tratar de vencer al otro equipo. Esa camaradería, la competencia amistosa, acelera el rendimiento. Se vuelve mucho más fuerte porque tiene la sensación de competir con sus amigos. Realmente nació de esta sensación de que perdimos la capacidad de tener la motivación que proviene de la competencia amistosa.

Horvath y Gainey querían traducir la sensación de logro y camaradería y agregarla a la capa transaccional, para darle una ventaja adicional. Se dieron cuenta de que estos sentimientos faltaban para los ciclistas que trabajaban solos. Los ciclistas que se despertaban a las 6 de la mañana y recorrían una ruta aparentemente imposible después de meses de entrenamiento querían experimentar la sensación de poder competir contra otros o contra ellos mismos y mejorar su rendimiento.

En otras palabras, la capa emocional de Strava es la motivación para desempeñarse mejor a través de una competencia amistosa dentro de la comunidad. Strava diseñó la motivación social para los atletas.

Para profundizar los conocimientos y validar esta necesidad, Strava creó un prototipo aproximado y lo probó en media docena de ciclistas en la costa este (EE. UU.) y media docena en la costa oeste (EE. UU.). A los usuarios les encantó.

Luego, para implementar esta capa emocional en su lanzamiento nacional, Strava se dirigió a grupos, equipos y clubes ciclistas formales e informales. Siguió un enfoque de tres frentes para lanzar Strava a través de las áreas metropolitanas de EE. UU. Primero, utilizó embajadores locales motivados en hacer correr la voz. En segundo lugar, ofreció herramientas de marketing y descuentos a los ecosistemas de ciclistas entusiastas: minoristas, clubes y equipos. En tercer lugar, desarrolló campañas de marketing dirigidas para blogs de ciclismo locales, patrocinios de eventos locales y cosas similares.

Estos usuarios iniciales de Strava, descritos por la compañía como la "pandilla", fueron clave en su éxito. Eran sus 100 amantes. Su participación generó impulso. Respaldaron la autenticidad de Strava a otros ciclistas ávidos que, a su vez, podrían ser reclutados por la pandilla. Este grupo básico inicial no solo difundió la palabra sobre Strava y atrajo a las masas que "no pertenecían a la pandilla" sino que también generó contenido de alta calidad para la comunidad y la mantuvo activa.

Gracias a la capa emocional, Strava se diferenció de otros jugadores en el espacio de GPS como Garmin y Nike. Strava usó datos de GPS para permitir a los usuarios registrar, rastrear y comparar sus métricas de desempeño y encontrar nuevas rutas, grupos y entrenamientos a través de la comunidad de Strava. Como dice un miembro de la pandilla: "La posibilidad de poder compararme contra todos los usuarios que han hecho un segmento en particular o una ruta es increíble. He encontrado un nivel completamente nuevo de motivación, y me encuentro hablando maravillas de la compañía". Los miembros de la pandilla fueron muy abiertos, expresando constantemente lo que les gustaba y lo que no les gustaba, creando finalmente un ciclo de retroalimentación efectivo.

Construyendo amor en AgriCo

Volviendo a AgriCo, le explicamos a la compañía que su plataforma online había fallado porque estaba dedicada a la capa transaccional mientras que descuidaba la emocional. Al mismo tiempo, la fortaleza de su relación con sus clientes permitió a AgriCo implementar rápidamente la estrategia de los 100 amantes y encontrar su capa emocional.

Basándose en la visión crucial sobre la soledad de los agricultores, AgriCo rediseñó su centro de llamadas y lo convirtió en una parte integral tanto de la función de atención al cliente como de la plataforma online. Sus agentes de atención al cliente fueron renombrados como agentes de interacción con el cliente. Los agricultores ahora tienen un agente de interacción con el cliente de AgriCo que les asesora sobre los productos y las herramientas relevantes de AgriCo. Se pueden conectar onlinecon su propio agente o llamarlos mediante la aplicación en su smartphone. Las nuevas oportunidades de ventas obtuvieron una mayor tasa de éxito porque los agricultores confiaron en el agente de interacción con el cliente de AgriCo. AgriCo se transformó y pasó  de ser solo otro proveedor transaccional a un verdadero socio.

Crear amor nunca es fácil, y mantenerlo es aún más difícil. No obstante, como muestran Airbnb y Strava, los 100 amantes pueden permitir que una empresa conquiste el mundo muy rápido. Centrarse únicamente en la capa transaccional de la oferta de una empresa puede obstaculizar sus posibilidades de éxito y atraer una base de clientes apasionada y duradera. En nuestra experiencia, la incorporación de una capa emocional puede marcar la diferencia. Una capa emocional le permite a la empresa redescubrir quiénes son sus clientes, qué es realmente lo que quieren y lo que están dispuestos a pagar.

Por Simon Schneider, Armin Senoner, Danielle Gratch; trad. Mariana Díaz

Fuente: https://www.hbr.es/clientes/1210/los-100-amantes-la-estrategia-de-strava-para-conectar-con-clientes