¿Qué sucede cuando toma un equipo de personas de diversos orígenes y habilidades y les pide que realicen una tarea desafiante en un plazo ajustado? A menudo, surgen conflictos.

 

A veces los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están forjando ideas y esforzándose por encontrar la ruta más efectiva hacia un objetivo compartido, las personas a menudo expresan preocupaciones y ofrecen diferentes perspectivas. Ese proceso puede llevar a resultados más sólidos así como a un sentido de logro compartido , incluso si no todos están de acuerdo.

 

Sin embargo, esos beneficios pueden evaporarse rápidamente si ese "conflicto de tareas" más saludable se vuelve personal, y los miembros del equipo comienzan a resentirse de los comentarios o acciones de sus compañeros de trabajo, o tratan los desacuerdos como ataques. Además, si no se controla, la fricción personal, conocida como "conflicto de relación", puede llevar a un socavamiento social, lo que ocurre cuando las personas toman represalias contra sus compañeros de trabajo e intentan socavarlas difundiendo chismes, dándoles el hombro frío o maltratándolos. otras maneras.

 

Se ha demostrado que estas formas de discordia más dañinas son altamente perjudiciales en los equipos, y las organizaciones invierten una cantidad significativa de tiempo y dinero en los esfuerzos para reducirlas, pero a menudo utilizan estrategias no comprobadas que no producen resultados. En última instancia, este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente la efectividad, la motivación y el bienestar de los empleados, la retención de la fuerza laboral y, en última instancia, el resultado final.

 

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los equipos antes de llegar a esta etapa? Una posibilidad podría ser la atención plena. Se ha demostrado que la atención plena, definida como "una atención receptiva y una conciencia de los eventos y la experiencia actuales", ayuda a las personas a concentrarse en sus tareas, a abordar los problemas con una mente abierta ya evitar los desacuerdos personalmente. De hecho, la tendencia es tan fuerte que muchas grandes corporaciones han comenzado a instituir programas de atención plena: Google, Aetna, LinkedIn y Ford lo han empleado con la esperanza de aumentar la productividad y la satisfacción de los empleados.

 

La atención del equipo, sin embargo, es distinta de la atención individual, ya que se aplica a todo el grupo y a la interacción entre sus miembros, en oposición a los patrones de pensamiento individuales de los empleados. En otras palabras, es la conciencia colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los prejuicios que se producen a nivel individual.

 

Hay evidencia anecdótica de que la atención plena puede funcionar para los equipos. En 1989, más de una década antes de que la atención plena se convirtiera en una palabra de moda en la sociedad occidental, el entrenador de los Chicago Bulls, Phil Jackson , presentó la idea a su equipo . Creía que la práctica uniría a los jugadores, los protegería de las tensiones y, en última instancia, les ganaría los campeonatos. Muchos jugadores, incluida la leyenda de la NBA Michael Jordan, se mostraron escépticos , pero cuando ganaron seis títulos de la NBA, la incertidumbre se evaporó. Cuando Jackson trajo los mismos métodos a los Lakers de Los Ángeles, ganaron cinco campeonatos.

 

Los resultados de Jackson en la NBA son alentadores, pero hasta ahora, la literatura científica ha examinado casi exclusivamente los beneficios de la atención plena a nivel individual; sin una comprensión profunda de la atención del equipo, los gerentes podrían arriesgarse a instituir prácticas que son poco más que modas ineficaces y costosas, o incluso potencialmente contraproducentes. Además, sin evidencia de la estructura y función de la atención del equipo, sus riesgos o beneficios no pueden evaluarse de manera efectiva.

 

Nuestra investigación introduce el concepto de atención plena en equipo y ofrece una investigación empírica de su aplicación dentro de las organizaciones, así como una escala psicométricamente sólida , es decir, una escala que se prueba y valida utilizando múltiples muestras para su medición. También mostramos que la atención plena del equipo puede proteger directamente contra los aspectos más perjudiciales del conflicto.

 

En uno de los estudios de campo, administramos el cuestionario a 224 estudiantes de MBA en 44 equipos de proyecto en una gran universidad del Medio Oeste. En el otro, el cuestionario se distribuyó a 318 empleados de 50 equipos en una organización de atención médica china, en varios departamentos, entre ellos, soporte técnico, farmacia, mercadeo y servicio al cliente. Para garantizar que la atención del equipo sea diferente de la atención individual, también consideramos la atención individual como una variable de control en nuestros modelos.

 

En ambos estudios, encontramos que cuanto mayor es el nivel de atención del equipo, menor es el nivel de conflicto de relaciones . Además, en los equipos más conscientes, el cambio del conflicto de tareas basado en proyectos al conflicto de relaciones más dañino se redujo significativamente; También se redujo notablemente la tendencia a que el conflicto de relaciones se convierta en un socavamiento destructivo.

 

En otras palabras, nuestros hallazgos apoyan la idea de que la atención plena a nivel de equipo es distinta y ofrece beneficios distintos de la atención individual.

 

Sin embargo, poner en práctica este tipo de atención plena puede ser un desafío. Los lugares de trabajo están cada vez más llenos de distracción, y los empleados se desplazan por sus teléfonos celulares durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Agregue a eso el hecho de que más personas trabajan de forma remota, y que más compañías emplean a personas con una amplia gama de idiomas, antecedentes culturales y estilos de trabajo, donde pueden producirse fácilmente errores de comunicación y malas interpretaciones.

 

Lo más importante que pueden hacer las organizaciones para aumentar la atención del equipo es alentar la atención centrada en el presente, el procesamiento sin prejuicios y la comunicación respetuosa, así como la apertura para recopilar y comprender la información antes de procesarla. Esto ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para equipos con conocimientos diversos y diferentes orígenes funcionales para alcanzar un mayor potencial.

 

Eso no significa que no se tomen decisiones difíciles, o que el enfoque en el presente evite que los empleados analicen el pasado o planifiquen el futuro; más bien, permite que las personas y los equipos controlen mejor cuándo y cómo se llevan a cabo los análisis críticos y los juicios cruciales.

 

Actualmente, no existe una receta formal sobre cómo lograr la atención plena del equipo, y la forma en que se aplica el concepto necesariamente variará según el tipo de organización. Un número creciente de grandes corporaciones está instituyendo programas de atención plena individual, lo que puede llevar a una mayor atención del equipo; algunos están llevando ese enfoque un paso más allá y logrando que equipos enteros se sienten en sesiones grupales que alientan a los empleados a enfocarse en ellos mismos, en el grupo y en las tareas que deben completar.

 

Sin embargo, es importante tener en cuenta que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros del equipo deben tener una formación de atención plena; de hecho, incluso si solo el líder del equipo o un puñado de miembros del equipo son conscientes, es posible que el equipo en su conjunto también sea más atento. Esto se debe a que los procesos de equipo implican interacciones continuas y los empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus compañeros de trabajo; cuando un líder modela un enfoque más atento, es más probable que los empleados sigan su ejemplo.

 

A nivel de negocios, los líderes pueden establecer expectativas culturales y liderar reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular central; también pueden intervenir cuando la discusión se está cerrando antes de que las ideas potencialmente invaluables se hayan escuchado y considerado adecuadamente. Por ejemplo, si un líder ve que las tensiones se transforman de un conflicto de tarea potencialmente productiva a un conflicto de relación más destructivo, podrían intervenir y alentar a los empleados a que vuelvan a centrarse en la tarea en cuestión.

 

Los beneficios de abrazar la atención del equipo son cada vez más claros. Imagine dos equipos: en uno, los miembros interactúan en el lateral, algunos miembros no saben que la participación ha cambiado o que el equipo ha perdido su enfoque de la tarea, por lo que las discusiones deben repetirse y volver a trabajar. Los miembros pueden ser críticos y defensivos, y rápidos para juzgar, o simplemente revisar y mirar el reloj. En otro equipo, los miembros permanecen enfocados y reúnen al equipo si perciben que las acciones y las comunicaciones se han desviado del rumbo; las discusiones se centran en explorar hechos, ideas y opciones, y evitar juicios impulsivos.

 

¿Qué equipo es más probable que gane? Ya sea que se trate de una franquicia de la NBA o un departamento en una organización de atención médica, el equipo más atento casi seguramente tendrá la ventaja.

 

Por Lingtao Yu y Mary Zellmer-Bruhn