Durante la última década, el "propósito" se ha convertido en una consigna administrativa. Desde 2010 ha aparecido en los títulos de más de 400 nuevos libros de negocios y liderazgo y miles de artículos. Y no es de extrañar: muchas personas, no solo los Millennials, quieren trabajar para organizaciones cuyas misiones y filosofías comerciales resuenan con ellas intelectual y emocionalmente.

 

Sin embargo, muchas empresas luchan por definir, mucho menos vivir, su propósito. Lea una declaración de propósito típica y puede encontrar objetivos genéricos como "ser la compañía elegida" y "maximizar el valor para los accionistas". Declaraciones como esas extrañan el corazón de lo que impulsa un negocio exitoso. No hablan sobre lo que la empresa realmente hace o quiénes son sus clientes. Otras declaraciones incluyen aspiraciones ambiguas pero vagas, por ejemplo, "inspirar a las personas a dar lo mejor de sí mismas todos los días" y "difundir el poder del optimismo". Estas tampoco responden a las preguntas ¿Cuál es su razón de existir? ¿Qué valor le estás dando a tus clientes? y ¿Por qué su empresa es excepcionalmente capaz de proporcionarlo?

 

Una declaración de propósito verdaderamente poderosa es aquella que logra dos objetivos: articular claramente objetivos estratégicos y motivar a su fuerza laboral. Estos objetivos son importantes individualmente y sinérgicamente. Cuando sus empleados comprenden y aceptan el propósito de su organización, se inspiran para hacer un trabajo que no solo es bueno, y a veces excelente, sino que también cumple con sus objetivos establecidos.

 

De hecho, es difícil imaginar cómo pueden desempeñarse sus empleados si no entienden el propósito de su empresa. ¿Cómo pueden venir a trabajar todos los días listos para impulsar el negocio si no saben lo que su organización está tratando de lograr y cómo sus trabajos respaldan esos objetivos? Sin embargo, en una encuesta reciente de más de 540 empleados en todo el mundo realizada por el negocio de consultoría estratégica de PwC, Strategy &, solo el 28% de los encuestados informó sentirse completamente conectado con el propósito de su empresa. Solo el 39% dijo que podían ver claramente el valor que crean, solo el 22% estuvo de acuerdo en que sus trabajos les permitían aprovechar al máximo sus puntos fuertes, y solo el 34% pensó que contribuían fuertemente al éxito de su empresa. Más de la mitad ni siquiera estaban "algo" motivados, apasionados o entusiasmados con sus trabajos.

 

Todo esto se suma a una crisis de propósito: los trabajadores se sienten perdidos. Y con el tiempo, la falta de dirección debilita la motivación; las personas comienzan a alejarse de los desafíos requeridos para lograr los objetivos articulados de la empresa.

 

La buena noticia es que el propósito tiene un gran potencial para inspirar. En la encuesta que se acaba de citar, los empleados consideraron que es más del doble de importante, en promedio, que los motivadores tradicionales como la compensación y el avance profesional. En las empresas que han definido y comunicado claramente cómo crean valor, el 63% de los empleados dicen que están motivados, frente al 31% en otras empresas; El 65% dice que les apasiona su trabajo, frente al 32% en otras compañías. Y estas organizaciones con objetivos específicos obtienen beneficios sustanciales: más del 90% de ellas brindan crecimiento y ganancias iguales o superiores al promedio de la industria, de acuerdo con Estrategia e investigación y análisis.

 

Una declaración de gran propósito es de uso limitado si su empresa no puede ejecutarla.

 

Para asegurarse de que el propósito de su empresa pueda crear claridad estratégica y motivar a los empleados, debe hacer esta pregunta fundamental: ¿Habla de su valor único? A partir de ahí, deberá asegurarse de que su estructura, sistemas y recursos equipan a sus empleados para darle vida.

 

En nuestro trabajo como consultores, educadores, asesores y miembros de la junta, nos hemos encontrado con numerosas compañías que luchan por cómo articular efectivamente su propósito. En muchos casos, sus esfuerzos están desconectados de los dos objetivos clave o se dirigen a uno solo: buscan motivar a los empleados otraducir estrategia para audiencias externas. A menudo preguntamos a los líderes senior: ¿Pueden los empleados a tres, cuatro y cinco capas de distancia de la suite C decir qué hace su empresa que agrega un valor único? ¿Pueden explicar cómo se relaciona eso con lo que hacen? Algunos de los inversores de capital privado más exitosos que conocemos siguen esas preguntas en los pasillos y en el taller como parte de su debida diligencia al considerar si comprar una empresa. Como han encontrado, y como nos hemos observado, la falta de claridad puede ser sorprendente.

 

A continuación, exploramos los elementos de un propósito bien articulado y las acciones necesarias para cumplirlo.

 

Su propósito es su promesa a los clientes

En un mundo ideal, cada organización crearía, comunicaría y viviría un propósito firmemente basado en sus clientes. Las empresas nacen y sobreviven después de la puesta en marcha porque satisfacen de manera única un conjunto de necesidades de los clientes. Tienen éxito y crecen cuando su propósito permanece fresco y cuando lo conectan con el trabajo de sus empleados.

 

Uno de los desafíos que enfrentan muchas empresas para destilar su propósito para sus empleados es la variedad de "declaraciones" que emiten. En nuestra opinión, mientras menos declaraciones, mejor. Los líderes deben comunicar claramente por qué existe la empresa (qué valor crea y para quién) de una manera que sea fácil para los empleados encontrar, comprender y hacer referencia en el trabajo.

 

Al evaluar si su empresa ha articulado efectivamente su razón de ser, tendrá que considerar las siguientes preguntas:

 

¿Nuestro propósito declarado es relevante para un conjunto de clientes o usuarios con el potencial de comprar nuestros productos o servicios? ¿Está claro qué vidas o negocios estamos mejorando de alguna manera, grandes o pequeños?

¿Es nuestro propósito único? ¿Qué agujero quedaría en el mercado si desapareciéramos?

¿Somos los dueños legítimos de nuestro propósito? ¿Tenemos o podemos construir las capacidades para sobresalir en eso? ¿Podemos cumplirlo de manera más efectiva y eficiente que nuestros competidores?

 

Examinemos cómo algunas compañías han abordado esas preguntas en declaraciones de propósito que alimentan su éxito.

 

IKEA, el mayor fabricante y minorista de muebles del mundo, tiene un mensaje claro sobre el valor que ofrece. Promete "crear una vida cotidiana mejor para muchas personas", a diferencia de los pocos ricos, al "ofrecer una amplia gama de productos de mobiliario para el hogar bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que tantas personas como sea posible puedan para permitírselos ”. La compañía cumple con esa promesa al desarrollar información detallada sobre la forma en que viven los clientes, traducir esa información en productos, diseñar muebles atractivos que se envían y venden en cajas planas y utilizar una cadena de fabricación y suministro altamente eficiente y escalable .

 

El propósito de IKEA ha sido evidente durante mucho tiempo: el fundador Ingvar Kamprad se metió en el negocio de muebles para el hogar expresamente para servir a personas de escasos recursos cuya única forma de adquirir muebles era fabricarlos o heredarlos. Se mantuvo fiel a ese objetivo incluso cuando los primeros competidores, molestos por los bajos precios de IKEA, organizaron un boicot de proveedores a la empresa. En lugar de cobrar más a sus clientes, Kamprad agregó las capacidades necesarias, trayendo el diseño interno y recurriendo a nuevas fuentes, países de Europa del Este, para la fabricación.

 

Henry Schein, un proveedor global de productos y servicios para médicos y odontólogos, tiene un propósito igualmente bien definido: “proporcionar productos y servicios innovadores e integrados para el cuidado de la salud y ser asesores y consultores confiables para nuestros clientes, permitiéndoles brindar la mejor atención al paciente de calidad y mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la gestión de sus prácticas ". Con ese fin, la compañía se enfoca en construir" relaciones profundamente arraigadas en la confianza y la fiabilidad ". Tomó una decisión explícita de ir más allá de vender productos y ofrecer soluciones a los clientes , forjando así una posición valiosa y única. Esto significó no solo igualar las capacidades de los competidores para proporcionar y dar servicio a equipos grandes, sino también agregar software de gestión de prácticas y tecnologías digitales que ayudan a los clientes a mejorar sus operaciones. Adicionalmente,

 

Lego, la compañía de juguetes más grande del mundo, no solo vende juguetes; se esfuerza por "el desarrollo de la creatividad de los niños a través del juego y el aprendizaje". Para cumplir esa promesa, diseña conjuntos de bloques convincentes que se pueden ensamblar de innumerables maneras. Igual de crítico, fomenta comunidades en línea y en persona de entusiastas de todas las edades, con el fin de inspirar compromiso, aprendizaje, creatividad e innovación continuos. Lo hace a través de iniciativas como Ambassador Network, una plataforma de comunicación y apoyo para fanáticos adultos; Lego Ideas, un sitio web que permite a los usuarios enviar ideas para nuevos conjuntos de Lego; galerías con creaciones de usuarios; y Lego Life, una red social para niños. En los últimos 20 años, el número de grupos de usuarios de Lego conocidos ha aumentado de 11 a 328, con un total de cientos de miles de miembros activos. Estos usuarios han subido fotos, dibujos e instrucciones para más de 450,000 de sus propias creaciones de Lego. Toda esta actividad de los fanáticos representa una amplia biblioteca de ideas disponibles de forma gratuita para cualquier persona, y es un componente invaluable en el cumplimiento de su propósito por parte de Lego.

 

Construyendo una organización que cumpla con su propósito

Claramente articular su propósito es solo el comienzo, por supuesto. Una declaración de gran propósito es de uso limitado, y podría ser contraproducente, si su organización no puede ejecutarla. Los empleados que ven una declaración de propósito poderosa pero enfrentan obstáculos organizativos no podrán lograr las prioridades que usted ha establecido. Cuando eso suceda, su declaración de propósito solo generará frustración y cinismo y disminuirá la motivación entre su fuerza laboral. Y sus clientes finalmente lo notarán.

 

Para garantizar la ejecución de su propósito, debe:

 

Ser un imán para el talento adecuado.

Necesitará a las personas adecuadas, en los roles correctos, para lograr sus objetivos organizacionales y distinción competitiva. Los modelos actuales de desarrollo de talento a menudo aspiran a construir grandeza en todas partes. Francamente, eso no es realista. Las empresas deben tomar decisiones en la guerra por el talento. Ninguna organización puede permitirse contratar a las mejores personas en todos los ámbitos, e incluso si se pudiera, sería difícil atraer y retener a personas cuyas habilidades no se alineen con el propósito de la empresa y que, por lo tanto, no estén motivados por el entorno y las opciones profesionales disponibles .

 

¿Cuáles son las pocas capacidades en las que su organización debe sobresalir para cumplir su propósito? Esas implicarán habilidades altamente específicas y deberían conducir las decisiones sobre qué trabajos requieren el mejor talento. No caiga en la trampa de esperar que los generalistas funcionales aporten experiencia en las áreas que son críticas para su propósito. También tenga en cuenta las tecnologías clave que utiliza; su gente debe combinar con su información y sistemas operativos. Y recuerde que los roles menos vitales, y los roles para los cuales su empresa no necesita apoyo durante todo el año, pueden ser mejor desempeñados por contratistas externos de alta calidad que por el personal interno.

 

Considere Apple, que se hizo prominente al distinguirse a través de un diseño innovador y fácil de usar. Para lograr eso, el ex CEO Steve Jobs elevó a todo el equipo de diseño, aportando talento superior para ayudar a dar forma a una amplia gama de productos y servicios, incluidos sus dispositivos electrónicos, interfaces de usuario de software y la experiencia de la tienda minorista. Apple incluso creó un asiento en la mesa de administración para un director de diseño, algo bastante inusual para una compañía de tecnología. Al hacerlo, subrayó para todos los empleados el valor y la interconexión de las actividades del equipo de diseño. La compañía pudo atraer y retener no solo a los diseñadores de productos de clase mundial, sino también a los mejores diseñadores de moda y minoristas porque Jobs entendió y señaló el papel vital que desempeñaba el diseño en el cumplimiento del propósito de Apple.

 

Conéctese con intención a través de las fronteras.

Una vez que tenga las personas adecuadas con las habilidades adecuadas, debe configurar su organización para permitirles lograr todo lo que su propósito exige. Casi todas las iniciativas importantes, ya sea crecimiento de ingresos, reducción de costos o innovación de nuevos productos, requieren conocimientos y acciones de toda la organización. Por lo tanto, debe desglosar sus silos, ya sean funcionales, geográficos o basados ​​en el cliente.

 

La "tecnología humana" más popular para reunir el mejor pensamiento y experiencia de una organización sobre un tema complejo es el equipo multifuncional. Pero la experiencia de la mayoría de las organizaciones con estos equipos ha sido mejor en el mejor de los casos. Con demasiada frecuencia, los equipos obtienen tiempo y participación inadecuados de sus miembros o no reciben los recursos financieros y la atención de la alta gerencia necesarios para sobresalir.

 

Para evitar esos escollos, puede ir de una de dos maneras. Puede mejorar los mecanismos que ayudan a los equipos interfuncionales a trabajar de manera efectiva. Eso significa liberar a los miembros de algunos deberes en sus departamentos de "hogar" y asignar el producto de trabajo de un equipo a un alto ejecutivo cuyas métricas de desempeño están diseñadas para garantizar su éxito. O puede cambiar su estructura organizativa, reuniendo personas con diversas habilidades funcionales en unidades permanentes de funciones cruzadas. Por ejemplo, los equipos de innovación a menudo incluyen personas de investigación, ingeniería, marketing y finanzas.

 

Aquí, también, IKEA es un buen ejemplo. En muchas empresas, los productos están diseñados por personas que no tienen la responsabilidad directa de administrar los gastos. Una vez creados, los diseños van al equipo de la cadena de suministro o al equipo de finanzas o ambos para obtener estimaciones de costos, y un equipo de marketing o ventas determina el precio. El proceso generalmente implica muchas rondas iterativas para revisar los supuestos de diseño. Las cosas funcionan de manera diferente en IKEA: los empleados del diseño, las finanzas, la fabricación y la cadena de suministro más amplia trabajan juntos para crear productos optimizados para el costo desde el principio. Por ejemplo, los diseñadores trabajan continuamente en empaques para rasurar materiales, maximizar las piezas que pueden caber en un contenedor y mantener los paquetes en un peso y tamaño manejables para que los clientes se los lleven a casa.

 

Invierte detrás de tu propósito.

Nada es más desmotivador para los empleados que trabajar en algo que se ha identificado como crítico pero que no recibe el tiempo, la atención o los fondos adecuados. En las áreas que son más importantes para su propósito, su objetivo no debe ser alcanzar la excelencia funcional o incluso cumplir con los puntos de referencia del mercado externo en artículos como personal y gasto de mercado, sino invertir más que sus competidores para que pueda ofrecer el valor que promete . Puedes ser ahorrativo en otro lado.

 

Así como adquirir el talento adecuado implica elecciones difíciles, presupuestar para un propósito significa tomar decisiones difíciles sobre las asignaciones. Si no está invirtiendo desproporcionadamente en las capacidades que requiere su propósito, su declaración de propósito es lo que los economistas llaman "charla barata".

 

CEMEX, la compañía de cemento y concreto con sede en México, estableció el objetivo de convertirse en el socio principal de sus clientes en proyectos de construcción de principio a fin, brindando apoyo y asesoramiento en todo, desde la selección de sitios óptimos hasta la obtención de permisos y la gestión de grandes trabajos de construcción. Con ese fin, ha invertido mucho en su fuerza de ventas, cuyos miembros están encargados de desarrollar relaciones sólidas con altos funcionarios de clientes municipales. La compañía también comenzó a contratar un nuevo tipo de ejecutivo, reclutando personas que se reúnen con líderes de la comunidad y, durante todo el proceso de construcción, comparten sus aportes con otros en la organización, lo que le permite preparar soluciones altamente diferenciadas para los clientes. Para pagar esas inversiones, CEMEX duplicó la eficiencia operativa e instituyó un programa a nivel de toda la compañía para reducir los gastos, por ejemplo,

 

Asegúrese de que sus líderes modelen su propósito.

Los líderes fuertes personifican el propósito de su organización todos los días a través de sus palabras y acciones, ya sea que esto implique comunicar las prioridades a la fuerza laboral o pasar tiempo visiblemente con los empleados y clientes.

 

Tomemos a Danaher, un innovador global en ciencia y tecnología. Para cumplir con su compromiso de desarrollar tecnologías que resuelvan los desafíos más complejos de los clientes, se basa en el Sistema de Negocios Danaher, que impulsa la mejora continua a través de los límites de productos y compañías. Los 20 principales ejecutivos de Danaher se reúnen habitualmente para discutir herramientas y técnicas útiles, aprendiendo todo lo que pueden el uno del otro. El ex CEO Larry Culp instituyó una actividad semestral de kaizen en la que él y cada uno de sus informes directos pasarían una semana trabajando en una planta en dificultades. Todos los altos ejecutivos ofrecen regularmente instrucciones sobre las herramientas en las que están certificados, a menudo en partes de la empresa que no les reportan directamente; hacer que los líderes pasen tiempo facilitando equipos fuera de su propio grupo envía un mensaje poderoso.

 

Su fuerza laboral atenderá de cerca si los líderes siguen las decisiones difíciles necesarias para hacer realidad su propósito. ¿Eliminarán un negocio que no está en línea con la razón por la cual la compañía existe, como hizo Philips con la desinversión en 2013 de su división de electrónica de consumo, y como lo hizo Novartis recientemente al dejar de lado el cuidado ocular de Alcon?

 

En una entrevista de 2014 en la que discutió los problemas de Lego algunos años antes, el entonces CEO Jørgen Vig Knudstorp reconoció que la compañía de juguetes "había perdido el rumbo en términos de comprender su propia identidad". Describió cómo hizo que volviera a conceptos básicos, comenzando con “esa pregunta fundamental: ¿por qué existes?” y pasando a “solo hacer las cosas donde teníamos una ventaja única”. Para restaurar su posición en la industria, la compañía se embarcó en un programa de recuperación significativo, que incluía desinvertir o descontinuar productos que no estaban sincronizados con su propósito principal. Por ejemplo, vendió cuatro parques temáticos y su división de desarrollo de videojuegos.

 

CONCLUSIÓN

El replanteamiento del propósito puede ser enormemente beneficioso para los objetivos sinérgicos de claridad estratégica y motivación de los empleados. La junta directiva de una empresa tiene un papel cada vez más importante que desempeñar para responsabilizar a la gerencia por ese esfuerzo. De hecho, con un mandato del CEO de un promedio de solo cinco años, los directorios no solo tienen más poder longitudinal sino que, según algunos, una responsabilidad fiduciaria para atender el propósito de una empresa y su capacidad para vivirlo. Los miembros de la junta deben hacerle preguntas difíciles al equipo de administración, que pueden incluir:

 

Si pusiéramos nuestra declaración de propósito junto con la de un competidor, ¿podrían nuestros empleados identificar cuál era la nuestra?

Si encuestamos a los empleados, ¿cuántos podrían decir cuál es nuestro propósito?

¿Nuestros empleados tienen los recursos necesarios para cumplir nuestras promesas a los clientes?

Aunque esas preguntas son bastante intuitivas, sabemos por experiencia que muchos altos ejecutivos no las están abordando adecuadamente, ya sea porque no aprecian completamente la importancia del propósito en la planificación estratégica, porque están demasiado enfocadas en el desempeño financiero a corto plazo, o porque abordar estas preguntas arroja luz sobre vulnerabilidades corporativas fundamentales. Las juntas, por lo tanto, deben desempeñar un papel fundamental para mantener la gestión en sintonía con la razón de ser de su organización.

 

En "El error en el corazón del liderazgo corporativo" (HBR, mayo-junio de 2017), Joseph Bower y Lynn Paine escribieron: "La salud de una empresa, no la riqueza de sus accionistas, debería ser la principal preocupación de quienes administran corporaciones". Sugerimos que la salud a largo plazo de su empresa se base en una comprensión firme de quiénes son sus clientes y cómo les proporciona un valor único. Definir, comunicar y cumplir ese propósito es el trabajo de los líderes de una organización, y merece la supervisión de la junta, como lo deja en claro la nueva "Declaración sobre el propósito de una corporación" de la Mesa redonda de negocios .

 

Por mucho que intente motivar a los empleados con lemas o recompensas extrínsecas, no alcanzará la excelencia si su gente no sabe por qué vienen a trabajar a su empresa todos los días . Cuanto más claro sea sobre el valor que crea su empresa y para quién, mayor será su capacidad para inspirar a sus trabajadores. Y cuanto más alinee el talento, el modelo operativo y los recursos financieros adecuados para respaldar su propósito, los empleados más capacitados podrán cumplirlo.

 

El propósito es la clave de la motivación, y los empleados motivados son la clave para realizar su propósito. Haga bien esta relación simbiótica y su organización prosperará.

 

Por Sally Blount y Lienzo Paul